截至8月25日8时，中亚天然气管道连续平稳运行632天，累计向国内供气136.8亿立方米。担负运行和建设任务的中亚天然气管道公司，瞄准创建国际化管道公司目标，以对标国际先进管道管理模式，全面推进三基工作，提升管道运营水平，确保向祖国平稳供气。

    随着我国天然气需求量大幅攀升，中亚天然气管道对国内市场的保障作用越来越重要。按照发展规划，到“十二五”末，中亚管道公司运行的管道里程将接近7000公里，压气站21座，大型压缩机组72台，能源通道的战略地位和作用将更加突出。

    管道安全平稳运行，事关国家经济发展和能源安全。为持续增强战略通道的保障能力，中亚管道公司从总部到各合资公司，都对国际知名天然气管道公司进行深入细致研究，集思广益确立“三确保一必须的工作目标。“十二五”期间，确保2012年形成安全可控的管道运行能力，确保2013年将总部和各合资公司建成管理先进的国际化管道公司，确保2015年建成每年550亿至600亿立方米输气能力；全线在较短时间内必须形成较强应急反应机制和维抢修能力，为管道运行提供根本性保障。

    在建设管理上，这个公司认真总结A/B线建设经验，发挥中国石油综合一体化优势，利用国际优势资源，进一步规范和完善跨国大型油气管道项目的工程建设管理模式，形成建设质量好、速度快和有效控制投资的国际大项目建设管理经验。按照输气能力建设的施工节点，哈南线和C线都将在今年年内正式开工，2012年输气能力达到300亿立方米，2013年C线和哈南线投入运行，2015年实现既定目标。

    在运行管理上，中亚管道公司针对既要遵循长输管道管理的专业要求，又要适应跨国双边框架多边合作的商务和法律环境这一特点，坚持高点起步，目前已初步探索形成一套符合中亚天然气管道运行特点的管理体系。公司还将对标国外先进成熟的管道管理模式，结合三基工作的新要求，在科学和高效上狠下工夫，力争短时间内将公司总部和各合资公司建成管理先进的跨国管道公司。一是完善各种风险工况应急预案，通过专业化规划和模块化管理，建立职能清晰、资源和人员配置到位的维抢修体系，持续提高应急反应能力，实现维抢修能力全时全域的根本保障。二是调整完善管理机构，保证各层级间权责关系明确，确保中方有效掌控战略通道。三是强化基本素质建设，通过引进和培训等方式，全面提高运行管理人员综合能力。四是在充分发挥已建立的四国运行协调机制作用基础上，推动建立政府间跨国安全运行协调机制，以此具备一整套“中方为主导、合资公司为平台”的先进管理体制和运行机制，确保全线安全平稳运行。

    经营管理是三基工作的落脚点和着力点。

    针对组建时间短、管理存在薄弱环节的现状，公司学习借鉴国内外跨国公司先进成熟的管理理念和工具，争取用两三年时间形成具有中国石油和中亚管道特色的管理体制和机制，创建成为先进的跨国天然气管道公司。一是继续探索和完善50∶50股比下，中方股东有效掌控合资公司的股权管理模式，以及中方内部从总部到各项目部的管控体系；二是完善“大预算”管理体系，实现中方控制投资、成本费用和管输费的意图；三是用好绩效考核和评价激励工具，推行以“KPI”和“管理目标责任书”为主体的宏观绩效管理体系、以“PPAD”为工具的全员绩效管理体系，配合市场化的中方及合资公司薪酬福利制度和荣誉体系，实现“以考代评”、“按劳分配”、“按贡献分配”；四是建立和完善满足管道长期建设、运行和管理所需的人力资源体系，实现骨干队伍职业化、通用人才市场化、辅助人员属地化和站场人员轮换制；五是借鉴国际先进的HSE管理理念和体系，结合中外方股东的具体实践和要求，建立先进适用的中方及合资公司HSE管理体系，确保管道建设运行和公司经营符合HSE理念和要求。

    天然气管道建设与运行是集团公司在中亚地区油气业务的重要组成部分，中亚管道公司将打造中亚油气合作示范区的示范项目，助推集团公司打造绿色、国际中石油的进程。