在大庆油田采油八厂一矿，110队无疑是个“异类”。成立不足一年的这支队伍，采油工人均管理油水井达16.1口，是个别采油队的2倍。

　　这要归功于一矿推行的“相对定员法”。此法无异于一场“革命”，不仅让110这支新队生机勃勃，9支老队也纷纷围绕如何最大限度盘活人力资源，提高油水井管理水平想招出招。一年下来，“革命”成果丰硕。

　　人员挖潜诞生“1/4定律”

　　“只要坐着班车来，就觉得上班了，干活了。现在这种想法不再有了。”说这话的是一矿经营办主任吴占庆，他负责“相对定员法”的具体编制和实施。对于一年来，一些员工工作状态的巨大变化，他感受颇深。

　　大庆油田持续稳产，外围油田是上产主力。八厂一矿的生产规模随上产步伐不断扩大，4年间，油水井从1800多口增加到2565口，平均年增10%。外围点多线长面广，管理难度大，导致人员年年增年年不够用。一矿所属的108队，负责的区域面积甚至大过老区一个厂区的管辖面积。

　　各队地理位置也不同，越是偏远的队越没人去，越是井多人少的队越没人去，各队管理不平衡的矛盾突出。位置最好的109队，离大同区和八厂机关的距离，仅是一些偏远队的1/2甚至1/3，致使曾负责不足100口油水井的109队，人数最多时达到72人。

　　“无论是真缺人还是假缺人，各队一律喊不够用。根本原因就在于，奖金还是简单按人头算，所以在哪儿干一个样，干多干少一个样。”吴占庆说。

　　“相对定员法”就是将单井用人作为核心指标之一，以全矿单井用人0.2744为系数标杆，将各队指标排序，指标越低，奖金越高；反之亦然。

　　单井用人指标最低的是108队，这一方法直接促使其人均奖金增加300元，较单井用人指标最高的109队高出500元，充分体现向位置偏远、工作量偏大的采油队员工倾斜的原则，108队一下成为有吸引力的采油队。

　　单井用人指标最高的109队开始想办法细化管理规定，将压力分解传递给员工，员工干多干少奖金也不一样。队长王建国告诉记者，这一做法盘活了这支56人的队伍，“甚至42人都够用”。

　　发出同样声音的还有104、107等队，107队表示人员还能减少11个。平均估算，各队约1/4的人可以“再分配”到新队，服务新井。

　　由于单井用人指标还将资料员、化验员、经管人员、队干部、炊事员统一纳入作为分母，有助于引导各队进一步“盘活”非一线岗位用人，使人才流向生产一线。

　　管理水平达到历史新高

　　井上缺个螺丝要扣罚，抽油机旁、变压器下边，有一棵草也要扣分……各小队对每口井的管理要求更加细化，但带来的变化远不止这些面儿上的东西。“包井人要把井管好，更得把地下情况摸清楚。”吴占庆说。

　　这是“相对定员法”通过占比6成的另外一大类管理指标，提升小队管理水平所带来的改变。它将油井利用率、油井时率、水井利用率、水井时率、一类井比例等指标列入考核，把各小队放到一个标准上去“对标”，奖优罚劣。

　　王建国说：“关停井由多种因素造成，有可能仅仅是管理难度大，比如产量太低的井、出水井，员工不愿开。现在有了油井利用率指标，井开得越多奖金越多，大伙都积极开井。”

　　以前只要抽油机一运转就行，现在要保证这口井出油，检查时必须更精心，取样、测试、量油都得到位。矿上提出事不过夜的要求，临时关停井、管线穿孔等问题，当天发现必须当天解决，基础管理工作因此加强。以前稍差些的徐三联合站、102队，管理水平都有了大幅提升。

　　根据地质队提供的信息，细微的管理提升产生了明显效果。以油井利用率和油井时率两个最关键的指标来看，二者分别比“革命”前提高了1.7%和2%，达到98.7%和97%的历史最好水平。地质队队长王宗文这样算账：“这相当于日均增油30吨。”

　　在奖金总额不变的情况下，分配方式从单纯围绕人头走，到主要围绕井走，一矿掀起的这场“相对革命”，发掘了员工潜力，提高了管理水平，在基层探索出一条增井不增人或少增人的质量效益路。