摘要：设计科学的企业组织结构与员工绩效评估体系，建立科学合理的管理系统，是业内广泛关注的课题。论述了员工绩效评估的研究现状和平衡计分卡法的应用。

关键词：燃气企业；绩效评估；绩效考核；平衡计分卡法

Research on Performance Assessment System of Gas Enterprise Staff

WANG Sheng-bin

(Henan Blue Sky Group Co.，Ltd.，Zhumadian 463000，China)

Abstract：The design of a scientific enterprise organizational structure and staff performance assessment system and the establishment of a scientific and rational management system are a topic of great concern in gas industry. The research status of staff performance assessment and the application of balanced score card are discussed.

Key words：gas enterprise；performance assessment；performance examination；balanced score card

现代大型燃气集团的发展正逐步走向以管道燃气销售为基础业务、非管道能源销售为新兴业务、以能源物流为核心支撑的综合型企业。企业的迅速扩张和快速发展可能会导致管理粗放、机构臃肿、人浮于事，要在运行一段时间后进行再设计或重组变革，并采取有效的变革管理措施使之顺利地过渡到一种新的状态，这就是“组织再造”，或者说是“流程再造”。通过再造，在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门职能与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。笔者参与了本企业燃气集团的改制和员工绩效评估体系重建全过程，下面就员工绩效评估的有关问题进行探讨。

1 员工绩效评估的研究现状

1.1 员工绩效评估的概念

绩效评估又称为绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效评估为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。

1.2 员工绩效评估体系设计的作用

在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，而对员工绩效进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。对员工绩效评估不是目的，而是手段，是公司绩效管理的一个环节，也是员工总结、提高、进步的一种机制，以确保公司战略目标的实现和员工个人的进步与提高。

    公司对员工进行绩效评估的作用：一是正确引导和激励员工的行为更趋向于组织的目标。员工的行为和组织的目标越一致，就越能创造组织绩效和价值。评估系统要使员工知道公司对他们的期望是什么，以及使员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和其他的认可，积极地将员工的行为引导到组织的目标上来。二是约束和监督员工行为，以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统，要能在公司提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法。如果员工的工作绩效达到设定的目标，则公司会通过承认和奖励给以激励。否则，就要通过绩效面谈确认和改善他们的行为。三是要能为人力资源管理实践提供决策的信息和数据。以准确评估为基础，公司员工的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动要具有一定公平性、公正性、公开性，以提高员工的士气。再者，通过有效绩效评估系统留住优秀的员工，减少员工流动性，推动企业建立优秀的人才队伍。

1.3 员工绩效评估的研究现状

    目前，国内外对员工绩效评估的研究有360度绩效评估法、KPI关键业绩指标法、平衡计分卡法和全面绩效计分卡法。

    360度绩效评估是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。

    KPI(Key Performance Index)即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现，其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI符合一个重要的管理原理即“二八原理”，也就是说80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。

    1992年，罗伯特·卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫·诺顿(美国复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明了一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，这就是平衡计分卡。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55%用了平衡计分卡系统。

    在平衡计分卡、全面质量管理、绩效管理和能力管理理念的开展上，荷兰学者休伯特·K·兰佩萨德推出了全面绩效计分卡的管理理念。该体系将个人和组织平衡计分卡相结合，并将持续改进与个人学习和发展规划结合在一起，产生个人推动又被组织推动的企业文化。

2 平衡计分卡法研究与应用

2.1 平衡计分卡法

    绩效考核首先来自于公司的战略，公司的战略成为每个部门的目标，部门的目标分解到个人目标，这些目标是对员工进行评估的基准。这些由公司战略衍生出的指标往往体现在财务收入上，这些指标也通常由公司的财务部门提供，因此称为财务指标。财务指标可以明确地告诉销售人员应该做什么，但是没有告诉员工应该怎么做。

    提升业绩来自工作过程的改进，因此绩效考核应该延伸到日常工作中去。外界因素虽然我们不可直接控制，但可以通过改善自己的战略、人员能力和工作方法(流程)来影响。平衡计分卡中的平衡的概念体现在5个方面：财务指标和非财务指标的平衡，企业的长期目标和短期目标的平衡，结果性指标与动因性指标的平衡，企业组织内部群体与外部群体的平衡，领先指标与滞后指标的平衡。

    平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具；使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行4个关键因素的管理工具；使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

2.2 平衡计分卡法的创新应用

    就本企业而言，影响激励效果的不是报酬的绝对值，而是报酬的相对值。对于工作业绩突出但没被评为优秀员工的员工而言，其付出与回报不成正比，即使其年终奖金数额不低，对该员工仍没有达到良好的激励效果。

    2006年，公司考核体系采用了平衡计分卡法对员工绩效进行全面考核，同时注重与公司组织结构相结合，与集团公司的发展战略相结合，与社会发展水准相结合，与员工的工作能力和工作业绩相结合，设计一套适合企业发展的、完整的、系统化的绩效评估与绩效管理体系。

2.2.1 设计原则

    采用平衡计分卡的思路，通过战略绩效管理将控股公司战略落实，保持战略绩效的一致性；总体上体现企业长期可持续发展与价值，同时兼顾当期业绩；组织绩效和领导个人绩效既有联系又有区别；经营绩效指导书实施的过程也是对企业管理者进行绩效辅导的过程，体现双向的沟通。

2.2.2 整体结构

    ① 战略牵引。在对集团战略理解的基础上，制定分战略，并形成未来3年的经营管理目标。

    ② 战略执行。将分战略按照3年平衡计分卡、年度平衡计分卡、领导个人考核表进行分解，并形成明确的目标和指标体系。

    a. 3年平衡计分卡：主要关注企业的可持续发展能力，以及未来3年应达到的经营管理目标。考评角度分为财务层面、员工学习与成长层面、客户层面、流程层面。

    财务层面包括销售收入、经营利润、利润增长率、资产收益率、自由现金流等目标，占考评总权重的40%。

    员工学习与成长层面包括员工职业发展规划落实率、任职资格达标率、劳动生产率、文化认同度、适岗率、员工满意度等目标，占考评总权重的20%。

    客户层面包括品牌认知度、用户满意度、年供气量规模、新增气化率、车用燃气市场占有率、增值业务收入、购销价差、环境改进、气源落实等目标，占考评总权重的25%。

    流程层面包括提高效率和管网利用率、降低成本、全面信息化等目标，占考评总权重的15%。

    b. 年度平衡计分卡：主要是对于当期经营管理目标的要求，对3年平衡计分卡目标进行细化考评。

    c. 领导个人考核表：一把手的考核与控股、区域、成员企业的绩效考核挂钩，同时对一把手重要的经营管理事件进行考核，主要对接驳率、气价、股权、政府关系、团队建设等工作进行要求。

    3年的平衡计分卡对年度平衡计分卡进行牵引，年度的平衡计分卡支撑3年平衡计分卡。领导个人考核表是对企业年度的平衡计分卡的补充，两者相互支撑。

    ③ 激励。对3年的平衡计分卡通过期权、现金进行激励。年度的平衡计分卡通过薪酬总额的增长进行激励。领导个人考核表是通过领导的目标年薪、职业发展等其他方面激励。

④ 制定经营绩效指导书。根据经营绩效指导说明(见图1)，将集团战略、企业分战略、3年目标、绩效目标、明确的激励办法形成多个循环，实现战略、绩效的一致性，并制定出经营绩效指导书。