并购行为是一种谋求长远发展的战略选择，并购企业是并购交易后产生的一个全新的企业，新的企业必然要有新的战略。并购企业的战略制定过程不同于新成立企业的战略制定，它是以原并购双方的战略为基础整合而成。

战略整合是并购企业在综合分析并购各方企业的资源状况及外部环境的现状后，在并购各方企业原有发展战略基础上，制定出并购企业的总体战略目标及相关安排和调整的行为，指导企业的各项经营活动，从而获得战略上的协同效应，使企业获得一种增强的核心竞争力，实现长期增长和利润不断提高的目的。

煤炭企业战略整合的实施有阶段性，主要经历战略要素分解、战略整合计划制定及执行新战略三个阶段，随着整合过程深化，各阶段有不同的工作内容。

战略要素的分解

煤炭企业战略整合第一阶段的工作是将所有战略要素从原双方核心竞争力体系中分解出来。煤炭企业战略要素分为两个层面――定位层面和执行层面，定位层面的要素包括方向和环境，执行层面的要素包括资源、运营能力和组织文化。

如何实施战略定位是战略整合的重要内容。公司方向是指企业对现今和将来企业在市场结构中位置的期望，包括市场定位和长期愿景要素。此外，环境定位包括对宏观环境、产业环境和竞争环境进行分析，从而确定企业的竞争地位，明确战略定位。而执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括知识资本、实物资产和专有技术，对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其治理领域开发、拥有的技能。

战略整合计划的制定

企业战略可分为四个层次：第一层是企业的使命和目标；第二层是企业的整体发展战略；第三层是竞争战略；第四层是经营战略。相应地，煤炭企业并购重组的战略整合工作就围绕这四个层面来进行。

煤炭企业并购管理整合的首要任务是企业使命和目标的整合，这一工作开始于并购交易之前。并购行为使具有不同使命的企业走到一起组合成为一个新的企业，如果不及时确定新企业的使命和目标，会有两种不同的发展方向牵引着原并购各方的员工向着不同的经营目标努力，企业没有整体凝聚力，经营将陷入一片混乱。但企业的使命和目标不可能在交易刚结束的短时期内确定，因此，在并购交易前就确立一个明确和现实的新企业的战略愿景，可以使企业经受得起变化的影响，在混乱中把握发展方向。

企业整体战略整合，是根据并购后的企业使命与目标，对并购企业所作的全局性、长远性谋划。煤炭企业的整体战略整合首先要进行战略环境分析，然后对并购双方现有的战略进行分析，最后确定战略整合方案，制定战略整合计划。

煤炭企业竞争战略整合计划的制定要求有明确的时间段和尽可能量化的控制指标。对于采取低成本战略的企业，在竞争战略整合计划中确定一个量化的成本控制的目标，可以使员工对企业的战略目标更明确，在工作中更有方向感，同时，也便于管理层监控战略的执行情况和不断优化企业战略。

煤炭企业的职能战略整合是在企业总体战略和经营战略指导下，为贯彻、实施和支持企业总体战略、竞争战略及其战略目标，由各职能系统分别为其特定职能领域而制定的战略，是由多个职能战略构成的互相适应、互相促进的职能战略体系。煤炭企业职能战略整合的目的是使并购各方对应的职能活动融合为一个有机整体，使之服务于新企业的整体发展战略和竞争战略。

新战略的执行与评价

并购活动进行之前，双方拥有不同的发展战略，只不过并购方的战略不能表现得比较明显，而被购企业的战略不能表现得不太明显或者已经落后。并购方通过吸收或购买其它企业，所产生的将是一个与原来各自独立的两个企业性质不同的、新的系统和经营组织，这个新组织必将确立和拥有一套适应新条件、新环境的，与原有各自独立的战略不相同的战略方案和战略定位。

煤炭企业并购重组后新战略的执行与评价要经过战略的调整与重新定位、具体战略在新企业中的执行、新战略执行效果的评估三个阶段。由于并购所带来的企业内外部环境因素的变化和交互作用，能提供最优协同效果的推动力的组合形式――企业的总体战略也要发生变化，进而需要进行战略调整；拥有了一个新的战略就必须通过系统调整、战略执行，将战略落实到整个企业的各个管理环节；依据战略执行计划中所确定的时间段，对战略执行各阶段的结果进行评估，用以检验整合后的战略是否适应于并购企业的发展。客观公正性在并购企业战略执行效果评估过程中显得尤其重要。

总而言之，煤炭企业并购重组后的战略重组通过战略要素分解、战略整合计划制定及执行新战略三个阶段过程的实施，完成构建新的产业格局和完善的产业链体系，实现产业聚集和规模效益，提升集团企业的整体运营效率，增强战略整合的协同效益。