目前，集团公司正在向世界水平综合性国际能源公司的发展目标大步迈进，在这一过程中，安全生产相关的机制、体制、人员素质要如何跟上生产经营发展的步伐，使之与生产经营相匹配？针对这一问题，新闻会客厅邀请有关企业的管理者和专家，请他们从不同角度诠释安全理念，解读安全观点。

　　让安全管理和企业发展同步

　　杨再生   长庆油田副总经理、安全总监

　　安全是企业发展的关键，安全从哪来？不仅来自设备更新、技术进步，更重要的是靠过硬的员工素质和科学的管理机制，在企业快速发展时，这两者也要有很好的成长性。

　　2013年年底，长庆油田油气当量跨上5000万吨大关，高水平高质量如期建成“西部大庆”。在令人瞩目的油气产量的背后，长庆油田也面临着艰巨的安全生产任务——数万口油气井、数千座井站、万余公里输油气管道同时运行，数千台钻井、试油修井、固井、测井等大型设备同时作业，上百座天然气处理厂、集气站及油田联合站、增压点进行改扩建施工的日常生产经营任务。参与队伍多、安全监管工作量大、责任重。如何处理好企业快速发展与安全的关系，长庆油田结合自身实践，认为主要应该抓好以下几个方面：

　　要营造健康氛围，用理念引导安全生产。要坚持“安全为本”的指导思想，正确处理安全与生产，安全与发展的关系，始终把安全放在一切工作的首位，在安全与生产发生矛盾时，做到“宁可不生产，坚决保安全”，在油田上下牢固树立“安全是油田最大的政治，安全是员工最大的福利，安全是企业最大的效益”的理念，形成人人重视安全，人人遵守安全规则的良好氛围。

　　筑牢安全防线，用管理制度保障安全生产。没有规矩，不成方圆。制度建设在安全管理中具有举足轻重的作用。长庆油田在安全管理中，不但层层建立了横向到边，纵向到底的管理网络，做到了“安全重担大家挑，人人肩上有指标”。特别是通过建立“三防四责”责任体系，形成了所有输油管道输油泵、站控室、截断阀室及输油管道敏感区域的预警、远程监控、输油泵远程自动启停等从巡查到管理，再到地域及重点要害部位的安全环保立体防控体系。

　　用高素质队伍提升安全管理水平。企业千头万绪的工作，最终还要靠人来操控。在采取多种形式强化员工培训，提高员工业务技能素质的同时，要狠抓安全环保监督监理队伍建设，通过科学分工，把油田的安全工作具体分解为日常安全生产、井筒作业安全、工程施工安全3个方面，建立由油田安全环保部门同意协调管理，油田安全环保部、工程监督处、监理公司3个单位，分类管理、条块负责的安全生产监督管理体系。用高素质的员工队伍和完善的监管体系，为现代化大油气田的平稳发展保驾护航。

　　强化技术保障 不留安全硬伤

　　高栋平   天津销售总经理

　　对于销售企业来说，随着网络扩张，能否确保设备的安全性在当下显得尤为迫切。这就要求企业抓好软件管理的同时，下本钱提升设备设施本质安全水平，不留安全硬伤。

　　中国石油销售企业历经10多年的快速发展，销售网络大规模扩张，但是网络建设基础薄弱，油库和加油站设备设施老旧、隐患多、技防手段落后等问题普遍存在，特别是区外销售企业这些问题尤为突出，使企业的经营管理安全平稳运行受到很大威胁。

　　天津销售上划集团公司以来，同样面临这一亟待解决的问题。我们牢固树立“安全第一，以人为本”的理念，坚决杜绝无视安全的片面发展，杜绝埋下隐患的表面业绩，多管齐下，全面治理隐患，夯实安全管理基础，实现企业长周期安全发展。上划管理4年多来，我们做到了安全环保事故为零，实现安全环保形势持续稳定。

　　在管理实践中，我们加大提升设备设施本质安全水平。连续3年投入2亿多元，对所有加油站和油库进行隐患治理与改造。几年下来，我们逐步建立了覆盖库站主要安全风险的技防网络，库站面貌焕然一新。汽柴油属于危险化学品，为了强化油品储运销环节的安全，协调运输公司为全部承运车辆安装视频监控，淘汰更新超期服役车70多辆，再配合配送一卡通、运输车载监控、液位仪在线盘点等技术措施的应用，有效消除了油品储运销等环节的安全风险，同时也加强了油品数质量管理。我们还充分运用现代信息技术手段，切实增强库站技术防范能力。公司投资建成现代化的视频监控中心，实现了对库站24小时不间断循环监控，发现异常情况，远程连线对讲，第一时间消除苗头性隐患。自主开发的库站电子巡检系统，达到了行业领先水平，实现了对关键环节的无缝监控。全面实施的油气回收系统在保障企业清洁发展的同时，最大限度地减轻了油气挥发对员工造成的健康侵害。阻隔防爆、罐区防盗锁等一系列防控技术手段的应用，保障了员工生命财产安全。根据季节特点，公司还开展“把隐患消灭在岗位上”专项活动，全员查找隐患，深入推进隐患排查和整改。

　　通过持续不断的努力，天津销售被集团公司列为销售企业第一批HSE体系推进重点指导企业，连续两年被集团公司评为环保工作先进单位。

　　多措并举 确保能源动脉本质安全

　　葛书义  管道局副局长、安全总监

　　高强度、高节奏、高标准的管道建设下，企业必须做好全过程安全管理。这不仅要求建设主体、管理主体树立安全理念，建立安全标准，而且从管理体制、机制上确保本质安全。

　　以2008年西气东输二线西段工程为标志，中国管道建设进入前所未有的高峰期。近5年来，仅管道局承担的国家境内外能源通道管网建设的里程每年平均在6000公里以上。建设速度不断提升，加上大管径、超高压、新标准对现场施工提出的一系列全新要求，毫无疑问地增加了安全管控风险。近几年出现过包括由于质量隐患导致的安全事故，引起了业内外和舆论的普遍关注。从体制、机制和人的素质角度分析，我认为深层原因有以下几个方面：

　　新的工程建设体制，如“建管分离”等新管理模式的推行，与之相配套的制度建设及管控机制的完善没能及时跟上。工程建设企业管控能力、员工素质的提高，与市场容量增幅的速率无法同步。如传统的管理方法、员工长期养成的低老坏作风短期内难以改变，在这种高强度、高节奏、高标准的建设速度中，安全管理问题的暴露首当其冲。

　　施工技术的进步没有跟上形势发展的步伐，也是造成隐患的重要因素。大口径、高钢级不仅带来了国内设计理念的更新，也带动了冶金、制管、机加等行业的技术进步。但是管道施工技术并没有发生实质性的改变，传统的半自动焊、人工补口等作业方式仍在延续，距国外同行作业现场的本质安全差距甚远。另外，由于成本、用工成分的多元化，外包、分包方式的大量采用等诸多原因，也加大了安全管控的难度。

　　以上各项主客观因素的叠加，构成了当前管道建设行业的安全风险，也是造成事故发生的深层原因。但我们也看到，随着这几年集团公司安全管理力度的加大，这些问题都不同程度地得到了重视和解决，效果已经开始显现。结合这几年我们在安全管理方面的经验和教训，建议从宏观上安排，尽可能地均衡，避免超越常规的赶工现象。进一步落实和完善各方的安全监管责任，通过制度明确工程不同阶段的管理主体和责任主体。

　　同时，工程建设单位也应加强自身的HSE管理体系建设，构建长效机制。加强分包与分包商管理，逐步建立起健全的选商、监控、退出机制。强化风险管理，实行关口前移，通过多种措施提高风险预判能力。大力推广和应用新技术，逐步实现机械化、自动化，提高特殊环境和地质条件下的施工作业能力，从而实现本质安全。

　　提升HSE体系 为战略发展护航

　　闫伦江  安全环保技术研究院副院长、安全总监

　　企业安全事故的实质是生产经营和运行存在的矛盾在安全上的折射。安全环保管理关乎企业发展战略，必须提升HSE体系，建立适合中国石油的安全环保管理机制。

　　建设世界水平的综合性国际能源公司，必须深化HSE管理体系建设，为实现目标提供安全保障。但近年发生的“7·16”“6·2”等重特大事故，反映出集团公司在HSE体系推进建设过程中仍存在薄弱环节和不足，以及一些新矛盾新问题，诸如安全生产责任制不落实、没有真正把安全环保作为核心价值观、安全执行力方面还存在做表面工作等诸多问题。表象是安全环保问题，实质是生产经营和运行存在的矛盾在安全上的折射。

　　安全环保管理关乎企业发展的战略，如何确保HSE体系持续推进和提升，从而跟上建设综合性国际能源公司的步伐？关键还是要建立起适合于中国石油的具有激励和约束的安全环保管理机制。

　　一是建立HSE体系审核机制。自上而下推动建立起“分专业、多层面，全覆盖、多方式”的审核工作机制，坚持“严审、深究、补短、提升”的审核思路，总部审核重点审核的是企业领导、管理人员安全意识、安全职责履行、流程机制等，以审促改，以审促管；企业要建立起内部审核为主体的自我审核机制，同时推行第三方外部审核。

　　二是建立全员HSE培训和能力评估机制。解决安全环保问题，核心还是人的问题，还是要以人为本抓人的能力建设，推行岗位需求型培训矩阵，开展全员能力评估测试，切实提升管理人员的HSE管理能力，以及岗位员工的执行能力和操作能力。

　　三是建立完善目标管理和考核激励机制。通过建立包括结果指标和过程指标的目标体系和业绩考核机制，实现安全环保责任层层分解、压力逐级传递；完善定责、履责、问责、追责等配套制度，落实各部门、各系统、各单位的领导责任、直线责任、属地责任、监管责任、整治责任和督办责任，建立起以行政一把手为核心的全员安全环保责任体系。

　　四是推动安全文化的转型和提升。欲流远必清源，求木长必固本。夯实安全环保之本，创百年不朽基业，文化引领方能长治久安，自主安全管理就是与“建设成为综合性国际能源公司”相匹配的安全文化阶段，良好安全文化养成不可能一蹴而就，需要一个循序渐进、持续提升的较长过程，应该充分认识安全环保工作的艰巨性和长期性，通过全员的持续努力逐步实现由严格监管向自主管理安全文化阶段的过度，逐步构建起具有中国石油特色的安全文化。

　　员工素质过关 企业安全才能过关

　　管镇铭  抚顺石化工建公司党委书记

　　产业加快升级过程中，要想确保生产安全，员工提素是根本也是必然。提素不是简单的学习和培训，而是思想理念、职业素养、从业技能、自主管理能力的全面提升。

　　抚顺石化工建公司检维修业务遍及东北、华北、西南地区13家炼化企业，涉及4个千万吨炼油生产基地，对炼化装置安稳运行有着举足轻重的作用。近年来，随着炼化装置大型化、智能化的发展进程日益加快，对装置检维修人员的综合素质提出了更高要求。这种形势下，抚顺石化工建公司要实现持续发展，就必须通过强化员工素质来满足炼化产业升级需要，这也是检维修安全生产的必然选择。在公司员工提素工程中，我们主要从这几个方面入手：

　　一是提升员工职业素养。我们认为，员工的职业素养是决定事物“本体安全”的关键，尤其是岗位责任意识。例如，一个施工方案确立得是否科学合理？一项作业完成的质量是否达标？一种防范措施做得是否安全可靠？这些看似员工自己分内的工作，最终结果会影响到身边的同事、甚至用户。为把岗位责任落实到实处，公司推行模板化检维修、标准化管理，促进员工文明守纪。每年公司评选出的6种共60个榜样人物，为员工聚集了敬业爱企，积聚了正向能量。

　　二是提升员工安全素质。员工自身技能不过关，安全肯定过不了关，谈及员工安全素质就离不开员工岗位技能。为此，公司成立技能大师工作站，开展全员“大学习、大比武、大练兵”活动，不断强化员工岗位基础。在此基础上，我们把建立安全文化视为提高员工安全素质的最佳途径。建设我们的安全文化阵地，因地制宜地开展安全文化系列活动，公司通过安全宣教、培训、竞赛、经验分享、应急演练、责任岗等形式，渗透到员工的生产活动中，潜移默化地影响着员工。

　　三是提升员工自主管理能力。在安全生产工作中，安全部门能做到的事情总是有限的，员工只有自己对自己负责，实现了自主管理，才能最大限度提高安全保障。公司通过开展创建自主化班组管理活动，通过班组之间的自主管理建设成果展示、经验竞赛与分享，发挥出了员工主观能动性，把员工从安全生产的思维建立到良好习惯的养成变成一种自觉行为，真正地完成“要我安全”到“我能安全”的转化。

　　HSE管理要植入安全文化的灵魂

　　田国发  集团公司HSE专家、东方物探安全副总监

　　“走出去”，不仅需要企业健康安全环保管理体制、机制与海外生产经营方式相匹配，更要培育企业安全文化，这才是实现HSE管理体制、机制及人员素质适应海外生产经营的关键。

　　东方物探作为集团公司实施“走出去”发展战略的先锋官，走出国门20年来积攒了丰富的国际业务拓展经验，其中HSE管理在拓展国际市场中发挥着重要作用。东方物探将安全文化理念作为HSE管理的指导思想，持续变革HSE管理的体制、机制，并在变革中输入新的文化理念，HSE管理水平持续提升。由于国际市场对健康安全环保的要求更加严格，就要求我们从国际化角度思考问题，在安全文化理念培育、管理体系运作、海外员工培训等方面持续优化，跟上国际化发展的新形势。

　　健康安全环保相关的管理体制、机制与海外生产经营方式相匹配，首先要在“我为祖国献石油”核心价值观的指引下，把安全环保管理纳入核心价值领域。无论在国内还是国际上，中国石油要有统一的理念，所有员工都应该在核心价值观的指导下践行“安全第一、环保优先”的发展理念。

　　培育企业的安全文化是HSE管理体制、机制及人员素质适应海外生产经营的关键。因此，我们要建设中国石油的安全文化，形成一套安全文化理念系统，充分展示中国石油负责任的大企业形象。在管理体制、机制不断变革的过程中要输入新的文化理念，注入新的文化元素，在安全文化理念差别与碰撞中实现跨文化融合，提升安全管理总体水平。

　　大量队伍“走出去”，牵涉到HSE管理与国际化接轨问题，国外一些大石油公司对HSE管理体系运行看得很重，体系是否受控是国际大石油公司考量我们安全环保管理的重要环节。东方物探严格按照HSE管理体系运作，比如有效控制施工过程、依据作业程序强化过程控制、对各种类型的“三违”行为做出及时纠正等，注重系统化思维建设。同时积极与杜邦公司合作，引入和践行有感领导、直线责任、属地管理等管理原则，逐步提升体系管理水平和防恐能力，连续19年未发生重大安全环保事故。

　　此外，我们不断加强培训力度，使海外作业人员素质适应国际业务尤其是高端市场的需求。这几年，东方物探通过开展队经理、班组长、员工3个层面的HSE培训，在HSE管理机制上强化考核，落实每一个人都是属地管理者、安全管理责任者和健康安全环保意识的贯彻者，确保了企业有质量、有效益、可持续发展。

　　脑中有法 胸中有兵 身体力行

　　仲建国  渤海钻探第二钻井分公司经理

　　工程技术服务是高风险业务。公司经理作为安全生产的执行者、决策者和实施者，其脑中是否有“法”？胸中是否有“兵”？是否身体力行？都是做好安全工作的关键所在。

　　钻井公司是高危作业单位，尤其渤海钻探承担的多是深井、复杂井。高温高压的施工条件，欠平衡钻井、带压作业等复杂工艺都给安全生产提出新要求。公司经理作为安全生产的执行者、决策者和实施者，其脑中是否有“法”？胸中是否有“兵”？是否身体力行？都是做好安全工作的关键所在。

　　在践行安全上必须脑中有法。这个“法”就是渤海钻探QHSE管理体系。经理肩上扛着生产和效益双指标，压力很大，但做好这些工作和牢固树立安全红线理念并不矛盾。目前的考核也是安全问题一票否决制。钻井进尺打得再多，钻井速度再快，安全做不好，一切都归零，这就是安全第一的体现。

　　在实际工作中，经理必须牢固树立“安全第一”“安全就是效益”“安全就是企业生命”3种观念，将重大事故的预防措施落在实处、落到现场。更重要的是，无论是生产经营任务多么繁重，安全都不能让路，必须适用从严问责新要求，加大安全责任追究力度，确保安全管理落地有效。

　　在践行安全上必须胸中有兵。每个岗位、每个环节安全，才有整个生产经营的安全。公司经理必须要做好人的工作，把安全生产作为回馈员工的第一福利常抓不懈。要把培训形式向多样化、个性化延伸；培训课堂向实物化、现场化延伸；培训重点向关键岗位、管理人员和不放心人员延伸。要强化专业监察队伍建设，按照安全监督与钻井队1：1的原则，配齐安全监督人员。要在班组内部形成一整套“实施、检查、整改、提高”循环制度，确保岗位工作无差错。

　　此外，干部还要加强自身作风建设、能力建设，以人为本，真正关心员工工作生活，创造一个和谐发展的好环境，让每个员工都有奋斗激情，都有强烈的安全责任感。

　　在践行安全上必须身体力行。一把手亲自抓安全工作，实现有感领导，才能带动整个团队重视安全。要坚持做到“五亲自”：亲自批阅和传达上级关于安全生产方面的文件、指示和命令；亲自主持召开安全办公会议，专题研究安全生产中存在的问题和隐患；亲自主持制定安全生产规划，包括年度计划和长远规划；亲自主持制定和完善安全例会、安全检查、质量验收、干部值班及隐患排查、安全奖惩等各类安全制度；亲自掌握安全生产第一手资料。

　　要念好“严细实”三字诀

　　刘国友  青海油田安全环保处处长

　　恶劣的生产环境更要求企业做好安全工作。企业要强化HSE体系建设，从管理上提升本质安全；加大资金投入，从硬件上保安全；加强员工培训，从意识上注重安全保生产。

　　青海油田地处青藏高原柴达木盆地，油气生产单位大都散布在800里瀚海的角落，点多、面广、战线长，高寒缺氧，环境恶劣，给油田的安全生产和管理带来了极大困难。近年来青海油田以风险管控为核心，以深化HSE管理体系建设为主线，严字当头、细处着眼、实处入手，努力夯实安全根基，护航千万吨油气田建设。

　　强化HSE体系建设，从管理上提升本质安全。青海油田从有感领导、职责归位、宣传教育、制度梳理、体系文件修订、HSE工具方法应用、全员培训、绩效考核、体系审核9个方面全面提升HSE管理水平。特别是今年上半年，油田公司292名副处级以上领导在公司网页上公示了个人安全行动计划，各单位主要负责人开展安全经验分享187次。公司上下层层签订安全环保责任书，建立了以HSE过程性指标和结果性指标相结合的HSE绩效考核体系，强化责任追究力度，形成标准化、程序化的安全管理格局。

　　加大资金投入，从硬件上除隐患保安全。2012年年初以来，青海油田累计投资2.537亿元，实施了167项隐患治理项目，截至目前已经完成了125项，其余项目计划到今年年底全部完成，从设备上杜绝隐患。

　　加强员工培训，从意识上注重安全保生产。提升员工安全技能最基本、最有效的手段就是安全的教育培训。青海油田开展全员履职能力评估，并将评估结果与岗位需求培训相结合，仅今年以来，就邀请专家组织开展了副处级以上领导干部培训164人次，开展HSE管理人员培训1049人次，开展特种作业人员培训1031人次，开展轮岗培训、转岗培训5163人次，日常培训3419人次，从根本上提高了员工的安全意识，实现了从“要我安全”到“我要安全”的转变。

　　针对油气生产点多面广、战线长的实际，青海油田利用油田内部的通信、局域网络开通了短信提示平台、HSE网络监督平台和安全管理的三大无线网络平台，内容涵盖了违章曝光、车辆GPS监测通报、会议精神、体系审核、经验分享、事故通报分析、工作安排等安全环保管理工作的方方面面，实现了变强制管理为自主、监督并重式管理的跨越。