江苏LNG项目位于江苏省南通市如东县距海岸14公里的西太阳沙人工岛，是中国石油发展液化天然气产业、建立海上油气通道、加快国际化步伐、增强能源保障能力的战略工程。

　　耕耘喜结硕果，勤奋同谱华章。作为中国石油第一个LNG项目，项目建设者以等不起、坐不住、睡不稳的紧迫感和责任感，始终坚持“建设一项精品工程，总结一套成熟经验，集成一套自有技术，培养和储备一批LNG专业人才，实现一次试车投产成功”的工作指导思想，紧紧围绕“建设优质、高效、绿色、阳光的一流工程”总目标，孜孜以求问鼎技术高端，攻坚克难挑战建设极限，破解了一个个重大难题，取得一项项创新成果，打破了一个个纪录，实现了国内LNG项目第一个自主设计、自主采办、自主施工、自主管理的工作目标，闯出了中国石油LNG事业的特色发展之路。

　　忆往昔峥嵘岁月稠。回望中石油江苏LNG项目的发展历程和经验成就，中国石油集团副总经理、党组成员廖永远在接受本刊记者采访时坦言：“通过江苏LNG接收站的建设，我们积累了很多LNG接收站建设的经验。”也许会给中石油乃至我国LNG项目建设、运营和自主创新带来启示和借鉴。

　　创新建设模式

　　当记者乘车沿着国内最长的外海深水桥——黄海大桥奔向位于江苏如东洋口港航道南侧的、西太阳沙人工岛上的LNG接收站，左侧并行着在海中高高架起的11公里直径1016毫米输气管线，犹如一条金环蛇。而岛上3座直径82米、顶罐高50米的16万立方米LNG储罐赫然屹立在西太阳沙人工岛的东北角，“宝石花”标识格外醒目。

　　很多人想象不到，这个世界最长的LNG跨海外输管线桥开创了世界首例、工程实例世界唯一、以购买路权的方式与政府合作建设的模式，成为促进地方社会经济和谐发展的新“典范”。中石油江苏液化天然气有限公司总经理张成伟在解释创新模式原因时表示：“当时那种环境和现实逼迫我们必须独辟蹊径，与政府和港口开发商以坦诚的胸襟、宽广的胸怀和多赢互惠的良性思维合作，而且要调动他们的积极性，才把这事做成，起到事半功倍的效果。”

　　这件事做起来不容易，难就难在技术规范需要重新商量、研讨，风险方案需要认证，一些固定思维需要打破。

　　对于创新模式来说，这还不是个案。项目开工以来，他们就把建设模式创新作为转变发展方式突破口，坚持“以互利共赢为合作基础，以项目建设带动港口开发，以港口开发推动项目建设，以合同准则规范合作行为”，与政府和港口基础设施投资商“互利共赢，共同发展”，建立和谐企地关系，攻克新开港口基础设施“零起步”重大难题，实现资源高效利用，保证了推进工程建设顺利进行。

　　以合建回购方式与政府和港口基础设施投资商合作，借势借力提前建成人工岛，规避了人工岛建设的各类风险，为项目建设争取主动权，解决了项目核准前提前开工难题，同时降低了建设投资。与政府、港口基础设施投资商合作建设大重件及工作船码头，保证大型设备、重要物资上岛，同时为港口提前通航、拖轮靠泊和海巡艇码头建设提供了支撑平台。港口功能在实现多元化的同时，降低了基础设施投资费用。

　　此外，为了达到甲乙方双赢互利的目标，他们还与EPC总承包商寰球工程公司合作，在中石油第一次采用OBCE（OPEN BOOK COST ESTIMATE）开卷可转换式EPC总承包模式，一起对重大设备、重大材料全部进行询价后，根据图纸一起做成本测算，监控每一步的成本发生，同时要得到他们的准许。这样规避了项目双方的投资和成本风险、经济风险，维护中国石油集团公司的整体利益，这种模式在国内也为数不多。据张成伟介绍，这种方法特别适合LNG这种新兴产业，到目前为止，总体效果还不错。

　　江苏LNG项目建设模式的创新应用，不仅保证了工程建设顺利开展，规避大量风险，降低投资，而且较好地履行了社会责任，并在合作中建立了和谐的企地关系。

　　项目管理提效

　　业主+PMC+EPC，江苏LNG充分发挥这种项目管理模式优势，坚持“互利共赢，共同发展”的合作理念，高效推进项目建设进程。

　　他们结合实际招标选择具有丰富建设项目监理经验并在国内唯一承担过LNG接收站建设全过程监理的监理公司承担项目的PMC，在实践中深入磨合探索，与EPC总承包商一道建立了职责明确、界面清晰、权利义务对等、相互协同配合的项目管理团队，提高项目建设和管理的效率水平。

　　张成伟介绍说：“江苏LNG甲方在建设管理这一阶段投入人员比较少，绝大部分骨干力量都在做生产准备、运行准备和检维修准备。”他们转变传统的建设管理方式，用PMC来管理EPC，这相当于给江苏LNG出智力、劳力，凭借其项目管理经验和能力来帮江苏LNG做建设管理工作。但资金去向、重大工期、重大方案，必须让业主进行审核。业主遇到困难时，就再找其他咨询单位帮他们出主意，进行评审。张成伟说：“这样，业主就可以有更多时间和精力专注生产准备和投产后的安全运行维护准备，极大地节约了人员。”

　　此外在项目管理方面，他们还聘请FLUOR公司对项目进行科学严格的FEED设计，对重大设计方案进行全面分析研判，严格审查，把准方向，选准方案，并严格依据FEED进行EPC详细设计；建立并推行涵盖相关各方的P3/EC+PCM一体化项目管理信息系统；鼓励并积极支持总承包商独立开展工作，业主对重大设备和材料采办、进度计划、QHSE达标、重大里程碑节点等进行监督考评等。

　　精简办企业，节约建项目，这是江苏液化天然气有限公司追求的一个目标，事实上他们也是这么做的。公司本着“压缩机关、满足基层”的指导思想，坚决不走“大而全，小而全”的老路子，只建立了机关8个处室和接收站、检维修中心2个基层单位。目前只有122名在职职工，但前线占了其中的80多人，倡导一人多岗和一岗多能。而通过投资计划和财务管理的有效控制，五年节约建设资金成本500多万元，节约建设管理费1700万元，在中国石油资金管理考核中始终名列前茅。

　　此外，按照“大企业、小社会”管理思想，他们专心致志抓好主营业务，压缩开支，消防保障、接收站保安、交通运输、接待就餐等办公服务和后勤保障较好借助了社会化资源。“他们更专业。”张成伟介绍说。这降低了大量投资和管理成本，集中精力办主业，贯彻落实了中国石油集团“精简办企业”要求，“也让我们尝到了甜头”。

　　储备人才队伍

　　中石油江苏液化天然气有限公司在认真吸取世界上LNG行业先进技术和成熟经验的同时，注重培养、利用自有人才，保证工程进度和质量。他们超前谋划，提早实施，精心人才培训和生产准备，努力培养中国石油第一批LNG专业生产运行和检维修专业人才。张成伟如此评价这支队伍：“纪律严明、技术精湛、作风过硬、阳光向上。”

　　早在2009年初，他们就开始招聘并启动人才培训计划，按照“有计划、分层次、择重点”的原则，按照“德才兼备，择优遴选，重点选拔”原则，完成了各类人员招聘工作，共招聘各类人员75人。其中，石油高校硕士及本科毕业生51人，人才质量精干。

　　他们始终把队伍建设作为企业发展基石，牢牢把握。未雨绸缪，在投产运行前，公司就完成了全方位入职教育、基础理论、DCS组态、设备操作、国外实践等14个方面的培训工作，具备试车投产人员素质条件，培训各类人员90多人，总学时达2500多小时，参训人员全部通过试车操作程序、OTS模拟操作考核测试和上岗资质认证，成绩优良率达97.5%。

　　通过人才培训，张成伟表示：“我们已经尝到甜头了。”目前，这支队伍充满朝气，积极奋发，专业对口，上手快。现在，各个岗位上的员工已经是小专家了，能够独立处理任何事情，达到了1000多个阀门、100多个工况全部烂熟于心。养兵千日，用兵一时。一旦出现紧急情况，“处理起来非常果断，利索，而且符合规程”。熟练到这种程度，张成伟认为“这才是真正保证LNG长治久安的真正的办法”。有这支队伍，他们觉得“蛮幸福的”。

　　但面对新业务，队伍不能完全适应发展需要，在接收站生产技术管理、操作和检维修业务等方面还需进行深入学习和实践磨炼。为此，他们将全面做好“十二五”培训规划，围绕生产运行和检维修业务，兼顾经营管理，有针对性选择培训内容，有计划组织实施。

　　张成伟认为：“作为领导，要把百分之八九十的精力放在关心、了解特别是生产一线员工和基层干部的工作和生活上，让他们觉得这真是一个温暖的大家庭。”据了解，他们现在的工资收入、福利待遇、一切政治荣誉都在极大化地向一线倾斜。