国网公司提出泛在电力物联网的理念，并且希望用一张统一的泛在网去支撑“对内业务”和“对外业务”。个人认为，对内业务即管制业务的坚强智能电网，对外业务即市场化业务的综合能源服务。这两个业务天然具有极大的差异，这种业务差异将导致泛在电力物联网的客户分析、战略定位、价值实现、建设逻辑等方面存在较大的差异。这里做一下简单分析。

一、战略目标差异

对内业务，主要是电网的生产运营和经营管理，其管理的目标有二，其一是提升智能化水平，保障电网的坚强；其二是在利润受到挤压，以及未来严格的成本监管下，实现客户满意度提升和运营精益化管理。

对外业务，主要是围绕电网企业避免被“管道化”，而向“内容服务”的综合能源管理转型。需要指出的是，这种转型不仅仅只是电网做一些投资类的园区综合能源服务、用户配电所或者节能工程。其根本目标在于构建一个“枢纽开放共享”的配用电（用能）的产业生态平台，并且形成自身新的商业模式。

这种战略目标的设定，本质上是电网企业生存发展的战略空间发生了本质性的变化，一方面是“放开两头”，即（对外业务）“竞争性业务全面推向市场”；另一方面是“管住中间”，即电网在管制业务（对内业务）方面以过网费为盈利模式，收到越来越严格的监管。

下图是个人理解的电网企业总体战略目标：

二、泛在电力物联网的战略价值不一样

个人认为，在对内业务方面，泛在电力物联网更多的体现在“术”的层面，其战略价值在于提供战略目标实现的技术支撑。无论是是营配贯通、智能配电网，无线专网，还是中台系统的建设，其本质都没有脱离自动化、信息化系统支撑电力一次系统运行和生产运营的范畴，更多的是一种升级。

在对外业务方面，泛在电力物联网才真正起到了战略转型的核心作用，不仅仅是提供技术支撑那么简单。更重要的是以互联网化的思维，通过泛在电力物联网的建设，构建大数据平台，形成综合能源的产业生态，未来真正实现向智能商业模式的“网络协作+数据智能”驱动。

举个不太恰当的例子，泛在电力物联网在对内业务方面，更像是ERP系统升级对企业经营管理的提升；而在对外业务方面，更像是“阿里云+阿里大数据”对淘宝生态体系的作用。

三、两个业务泛在的程度不一样

在对内业务和对外业务方面，泛在电力物联网的建设内容和实现程度也不一样，如下表所示：

在对内业务方面，个人认为经过多轮智能电网的建设，已经处于“信息互动”的较高级阶段，部分业务已经具备“网络智能”的初级能力，即已经跨越了“数字化壁垒”。

而在对外业务方面，还处于非常初级的泛在物联阶段，在园区和企业一侧，存在大量的数据空白，尚未跨越数字化壁垒。

四、泛在的实现方式完全不同

泛在电力物联网在对内和对外业务方面，由于上述种种的差异，导致的是实现模式不太一样。

对内业务主要满足管理需求，这个需求是管理部门自己确定的，所以自己编列预算，自己投资，自己实现，这是自然垄断环节的闭环生态。

对外业务，满足的是客户财务价值，需要理解并且满足客户价值，通过线上线下一体化的服务解决方案去交付，并且在这个过程中实现泛在。这是一个基于完全市场竞争的开放生态。

五、对外业务的数字化壁垒跨越，绝非易事

对内业务可以用投资的方式完成数字化壁垒。但是个人认为对外业务，即在综合能源服务领域，要真正实现数字驱动的未来，数字化壁垒的跨越任重道远。

（一）电网无法用投资方式实现

有很多朋友认为电网会在用户侧以大规模的投资方式实现数字化。个人认为这个可能性不高，原因有二：

其一，电网面临管制业务的监管，监管的重要原则之一就是：市场化业务与管制业务的严格分离。管制业务投资列入输配电成本，但是市场化业务投资完全是企业行为，不得列入管制成本，以市场化的利润进行回收，所以电网企业必然要考虑这部分投资的回收问题。就目前而言，纯粹的大规模数字化投入，并未在用电侧能实现快速的成本回收。

其二，电网也投不起。举个例子，电网企业建设无线专网（230LTE），虽然可以通过投资方式完成网络本身的建设（可能在几十亿级别，仅猜测），但是230LTE的终端成本相对较高，至少在未来很长的一段时间内，很难与4G或者NB的公网终端相比，甚至要高1～1.5个数量级。以未来亿级别的用电侧智能设备数量，在终端方面的投资就要数百亿～千亿级别，这不是信通部门一家投资能解决的问题。这还仅仅只是通信终端的成本，还有各类表计传感器，未来泛在到用户内部，是十亿～百亿级别的数量，所以仅仅靠前期投资去铺一张泛在的大网，是绝对不现实的。

（二）不能用移动网络建设的逻辑理解泛在

移动运营商用数百亿级别的投资就建成了4G网络。这个投资逻辑有一个巨大的隐含前提：4G终端是以智能手机的方式，通过小米、华为、苹果这些厂商，以及BATJ们，在满足消费者对移动互联网不断发展的需求过程中，以软件+硬件+服务+生态的方式实现的。

不考虑用户的真实需求和付费能力，只建立通信网络并想要改变世界，科技史上最著名的失败案例：摩托罗拉的铱星系统颇值得玩味。

六、对外业务的泛在，生态化，紧耦合，服务迭代是关键

所以，要建立对外业务的生态体系，跨越数字化壁垒，构建网络协同+数据智能的商业模型，仅仅依靠电网企业以原有的“大工程、大基建、大投资”的方式是很难实现的。最核心的是需要培育新的产业动能，在最接地气的软服务方面，通过紧耦合+服务迭代的方式逐渐推进。

而决定这个转型战略是否成功的，在表层是基于客户真实需求理解的，构建线上线下业务的不断价值闭环；更深层的是国网公司能否真正以“开放共享”的互联网心态，放下身段去贴近客户需求，改变传统的基建思维和投资模式，以更为精益化的方式去培育业务，这种文化和心态的转型，个人认为是比任何技术准备更为关键的。

七、总结

邓小平同志在改革开放的思路上，提出了“解放思想，实事求是”。我想这也非常适合国网公司的泛在物联网建设和综合能源业务转型战略。现在很多的泛在物联网解读更侧重于技术层面，更多的是希望国网通过大投资，高技术应用去推动业务发展。个人认为在最草根的配用电环节，这种高技术、大投资的方式是很难快速形成可持续商业模式的。

一方面是技术的应用，只有合适不合适，没有高技术一定就成功的，比如中国移动支付以摄像头二维码扫码为主流，却抛弃了苹果、三星一直主推的NFC近程通信方式，这就是典型的低技术战胜高技术，因为大多数中低价位的手机不具备NFC，而商家打印二维码成本也远低于采购NFC的收款机。

另一方面是综合能源服务真正的落地需要在软实力上下功夫，即构建线上线下的OT（运营技术）服务能力，形成持久的客户粘性和丰富的后端服务生态，这些软功夫和服务生态也不是仅仅靠砸钱就能构建的，需要更多的以互联网的精益化、客户深度理解、持续迭代优化去推进。

从业务数据化到数据业务化，需要在价值闭环过程中逐步突破数据壁垒，并且以不烧钱的精益创新方式去完成。泛在物联网在综合能源领域，不需要什么大故事，大规划，真正的落地是需要小而美的闭环，真正落地的战略是生长出来的，优秀的商业模式是试错和总结出来的。

个人认为背后的组织文化改变才是国网转型的最大困难。希望电网企业能在这方面也可以引领能源转型。