二次分配前移，激发员工“活力”。针对过去加油站对员工二次分配的随意性较大、宣传解释力度不够，导致加油站员工对工资的计算过程不太了解，普遍被动地认为工资是公司“发”了多少，使二次分配流于形式，不能够直观地反映员工收入与工作绩效之间的关系。通过这次调整后，市公司制定了全市系统统一的工资二次分配方案和计算模板，由各站将每个员工的销售数据和考核情况准确填报，如每名员工销售的汽柴油、润滑油、非油数据以及安全、服务、考勤情况，工资模板就会自动计算出每名员工当月的工资。加油站在填报员工绩效基础数据时，需要站长在日常工作中和员工进行核对并做好绩效台帐，这个过程就保障了员工在分配中的参与权和知情权。现在每名员工根据自己的绩效，都能够清晰地计算出自己当月“挣”了多少工资。简单明了、科学有效的分配考核，带来了员工行动上的变化，那就是想要“挣”得多，必须“卖”得多。

    岗位考核与单位绩效挂钩，体现团队“合力”。由于近年来，县市公司工作任务不断增加，如网建、非油品经营等，这就需要县市公司经理统筹安排好现有的各基层专业岗位人员，发挥好县市公司的整体功能。宜昌石油从保障县市公司发挥整体功能的机制的角度出发，调整了分配挂钩的指标，将县市公司各基层专业岗位人员的工资分配与所在单位的综合考核打分挂钩，用考核分配这个“指挥棒”引导员工服从县市公司的统筹安排，密切关注团队整体奋斗目标的实现情况，有效的促进了团队工作合力的形成。

    分组排名考核，增强企业“动力”。进一步调整了考核计分办法，对县市公司的考核不再仅仅考核计划完成情况，还考核在同类单位中的排名情况，这样就避免了因市场客观变化把握不准而导致任务计划和考核结果不科学，出现“跳起来都摘不到桃子”和“不用跳起来就能够摘到桃子”的现象，挫伤了员工的积极性。通过各单位横向比、纵向比的综合考核，来确定最终考核结果。宜昌石油对县市公司的考核，按照经营规模3万吨以上和3万吨以下，将11个县市公司分成2组，各单位综合考核结果除了与完成任务情况相关外，还与在同组单位中的排名情况相关，这样调整后，各单位不仅满足于只完成任务，还紧盯排名，寻找差距，查找问题，采取措施，迎头赶上，追求销量和效益的最大化。