改革是不容易的，特别是中央企业的改革。改革共识与中国特色，如何把握平衡，其实是改革者最大的难题。旁观者可以纸上谈兵，当事人恐怕五味杂陈。

　　2014年8月25日，在香港中期业绩会上，中石化董事长傅成玉亲自对在场媒体确认，中央明确他将继续留任。这种新常态，给了市场投资者很大的信心。按照中组部和国资委的规定，央企领导班子成员退休年龄原则上为60岁，根据情况可以放宽到63岁。63岁基本是央企领导人的任期红线。偶有例外，如中国移动集团董事长王建宙超期服役，但在半年左右也就卸任。虽然我们还不知道傅成玉先生会留任多长时间，但继续留任的说法，也开创了一个先河，这的确是央企管理领域的新常态。

　　中石化的混合所有制改革探索早在2011年傅成玉就任董事长就开始了。实事求是地讲，内外阻力是很大的，明确改革时间表、路线图，加快引入社会资本，着实不易。9月14日，中石化再度发布公告，宣布中国石化销售有限公司已经与25家境内外投资者签署了《关于中国石化销售有限公司之增资协议》，社会资本共计持有销售公司29.99%的股权。这次增资扩股标志着中石化混合所有制改革取得阶段性成果。中石化改革推进的速度，大大超出我这个对他本人、行业和企业略有了解的旁观者的预期。

　　傅成玉先生在业内的资历、地位和声誉，自不必多言。但改革是复杂的，利益是多元的，声音是嘈杂的。所以，他在中石化推行的改革，既大胆，也谨慎，也迫切需要来自中央层面的首肯和社会层面的理解。他本人在多个场合多次强调中石化改革的意义：完善社会主义基本经济制度，实践三中全会混合所有制改革部署，国企民资共同发展等等。在中海油工作时，我也多次听他讲过关于国家前途命运的思考，以及中国与世界关系的思考。道与术，道，他立意很高；术，他想做实。

　　我在《傅成玉先生的两大任务》一文中曾简单的把他的任务总结为两条：所有制实现形式转型和产业转型。很显然，混合所有制改革并不是傅成玉改革版图的全部。傅成玉先生曾多次强调，销售业务引入社会资本仅仅是中石化改革的一步棋，在其任期内让中石化走上市场化道路，打破传统石化行业的发展束缚，尝试构建现代化的公司体制和治理机制，实现国有资产的保值增值，才是中石化改革的最终目标。

　　对于市场人士而言，产业转型是比所有制转型更大的突破，也更值得关注。傅成玉先生加入中石化之后不久，就开始谋划股份公司、炼化工程与石油工程三大业务板块分别上市。其中，炼化工程板块已于2012年在香港上市后。石油工程板块重组正在加快，2014年9月12日，中国石化与仪征化纤签署《资产出售协议》和《股份回购协议》，石油工程板块整体上市取得重要进展。此外，石油机械板块将借壳江钻股份上市。中石化集团公司下属的业务板块将逐步实现专业化分类、公司化经营、市场化运作，更有可能，集团母公司职能发生转变，更多的行使股东权力，通过“资本纽带”与下属业务板块的关联，中石化国有资本投资公司的模式逐步显现。

　　销售业务单独上市可能成为世界石油石化工业的一个突破。环顾全球，跨国石油公司至今极少有先例。傅成玉先生曾说，如果股东有要求，等董事会成立了就会研究和计划上市事宜。或许，这些在开曼群岛设立的基金是在为后期销售板块海外上市铺路。我猜想，他本人应该是很愿意实现这种突破。

　　对于国资国企改革而言，市场化与去行政化是并行的。去行政化，体现在增强企业自主权，摆脱的不合理管制。企业之外，企业能决定的很少，这有赖于简政放权的整体推进。7月中，国资委公布中国建材、中粮集团等6家国企为试点单位，市场关注度很高的中石化并不在列，市场担心，中石化改革并未得到国资委的认可和推动。冠冕堂皇的理由当然可以解释，但个中原因，冷暖自知。傅成玉在很多场合都曾表示，石油化工作为一个国际性的行业，企业所有的角色都是企业自主决策的。这意味着，中石化改革步伐和方向并不由主管部门决定，而从自身发展需求出发的企业行为，是在较为完善的治理结构下的公司独立决策。

　　另一方面，市场化，如在业务和人员的市场化，如何平衡新人和老人、新体制和老体制，也是个难题。本次销售公司混合所有制改革，引入25家社会和民营资本发展新兴产业业务，同时引入“职业经理人”制度，公开招聘9名非油业务职业经理人，建立市场化的薪酬体系和长效激励约束机制，都是向市场化迈出了重要一步。这些做法以往在很多企业都实行过，其间的摩擦也是有的，也取得了一定效果，希望这次在中石化改革的背景下，走的更加顺畅一些。

　　说到底，无论是国家还是企业，治理能力的提高和治理体系的现代化，都是这个时代最为关键的东西。我希望，傅成玉先生带领的中石化，能够探索更多路径，为企业，为行业，也为国家。