在四川广安城南，有一座由中国石油和地方企业共同出资建设的CNG加气站。站内员工结构复杂，分别由中国石油员工、合资方派遣员工和业务外包人员三部分组成，特别是业务外包人员流动性大，安全意识和履责能力较为薄弱，管理难度大。

　　如何对合资站实行有效管理？这是川中油气矿合能公司成立时首先需要解决的问题，因为这个公司所属的11座CNG站中有7座是这样的合资站。合资站管理得好坏关乎公司的生存与发展，更关系到中国石油的社会形象。

　　执行步调不统一，管理难

　　CNG生产经营区域属高危、易燃易爆场所，中国石油在这一区域的安全管理方面制定了极为严格的管理规范。

　　“劳保穿戴要规范，时刻绷紧安全弦”是中国石油对CNG操作员工最基本的岗位要求。因此从一开始，这个公司就按惯例对合资方员工、业务外包人员采取了与中国石油员工同样的管理方式。这种管理方式却令合资方员工感到“为难”。

　　“太严了！”上岗第一天，合资方操作工范小蓉就怨声载道，“夏天这么热，穿长袖衣服也就算了，还得对每辆车进行开厢检查，这是要热死、累死人啊！”

　　川中合能公司培养一名操作工一般需要3个月，耗时又费力。而合资方员工和业务外包人员培训合格上岗后选择离开的理由往往很简单，就是公司内部太多的条条框框让他们“水土不服”，难以适应。因此，在最初的几年时间里，公司为这座站培养操作工几乎进入“培养一名离开一名”的怪圈，这样的比例甚至一度占到整个业务外包人员的50%以上，影响了正常生产秩序，还造成了人力、物力的损失。

　　培训有的放矢，解“怪圈”

　　工欲善其事，必先利其器。要想稳定人心，必须让员工认同中国石油的管理理念和管理方式。从2010年开始，这座站就在川中合能公司的统筹下积极寻求管理上的突破。

　　起初，这个站采取事前介入的方式，通过主动帮助合资方员工和业务外包人员做好入厂教育，提高技能，强化他们的安全意识，提高执行力。

　　每次站上有新进员工时, 中国石油员工都会不厌其烦地向他们讲解设备原理、风险点源等安全问题，并且针对个人素质差异采取“传帮带”和跟班学习等培训方式持续提高技能。

　　为增强培训效果，这座站又根据实际情况改变了学习方式，对现有合资方员工进行分类: 按上一次的考试成绩从高到低分为4个等级，级别越低，对其的培训和考试就越多、越严格。这样一来，既缩小了考试范围，又提高了员工学习自觉性。

　　为了发挥带头示范作用，中国石油员工在日常工作中更加注重学习，以身作则。“在我们站，中石油的员工对自己要求都很高，总是一丝不苟地做好每件事，有他们做榜样，我们不努力不行啊！”合资方员工庹友鸿感叹道。

　　行为养成时时刻刻，成模式

　　2012年，在一次例行巡检中，管理者发现一名合资方员工没有按要求进行充装前检查，立即叫停，并让他离岗观看重庆开县加气站液化气瓶爆炸视频。这个视频正好是一起因员工未进行充装前检查，使用了不合格气瓶而引发的爆炸事故。视频让这名员工认识到了错误，并立即改正了错误。

　　这次“事件”也启发了中国石油员工。自此以后，隔三差五便会有中国石油员工轮流自发地组织座谈会，与大家一道围绕“同行业发生的事故和同事间的不安全行为”进行警示学习，同时针对上个月工作开展情况进行安全评价。会上，大家畅所欲言，对“员工是否有安全意识、有无不安全行为”等进行自我评价和相互评价，和自己的工作联系起来进行“事故预想”，查漏补缺。

　　每次交接班时，中国石油员工都会事无巨细地反复说明安全注意事项。这种“啰唆”的传统，也在随后的工作中得到发扬。

　　每次上岗前，中国石油员工都会结合当前生产形势，与合资方员工一起对生产经营过程中可能存在的问题及隐患进行事前分析；对危险点源等具体工作小环境，则从隐患构成因素及事故引发条件、现象、对策等进行讲解，使每位员工眼中有现场、心中有全局，时刻绷紧安全弦。正是这些措施，促进了这个站“一个预想，两个环境”安全确认管理模式的形成。

　　截至9月19日，这个站今年销售CNG超4890万立方米，取得连续安全生产4547天的好成绩，并获“四川省清洁汽车工作先进企业”等荣誉称号，其安全确认管理模式更是被越来越多的合资站应用和推广。