6月4日，忙碌了一天的管道局一公司106机组材料员王皓，回到营地没顾上吃晚饭，就拿着一摞破旧的焊工皮手套，送到附近的裁缝店缝补。

　　按照焊工的劳动强度，一个月下来要使用4副手套，以往换下来的一般就随手扔掉了。现在机组要求领手套时要以旧换新，积攒起来后再进行挑拣、修补。

　　其实，自打西气东输三线东段管道局EPC项目部成立之初，就树立起了这种精打细算的理念。

　　内部统一招标

　　让合同说了算

　　以往的工程中标后，管道局都是按照各家公司当前的任务量，来分解下达施工任务，也就是大家常说的先干后算。这种方式给工程结算留下了诸多隐患。

　　据项目部经理缪羽祥介绍，西三线东段工程内部分配时，管道局首次引入招投标机制，用公平竞争的方式来确定施工任务。管道一公司至六公司，都参与了内部招标竞标，最终确定了4家主体施工单位。

　　主管经营的项目副经理耿洪建说，采用招标模式，就是把你都要干哪些事，费用是多少钱，用什么人来管理，投入多少设备，派哪个机组施工，都明明白白列出来。亲兄弟明算账，避免了结算时扯皮。同时，通过公开招标，还促进了各单位之间的良性竞争，省去了耗时耗力的谈判过程，经济效益更加明显。

　　成本统一管理

　　让账本更透明

　　缪羽祥说，在成本管理方面，项目部使用了“一本账”的管理模式。

　　所谓“一本账”，就是在管道局设立若干个责任中心账套，分别核算各单位的收入、成本和毛利。通过财务查询系统，实时了解实际成本，和前期审批的目标成本数据进行对比分析。每月召开分析会时，大家互相交流探讨。成本较低单位的成本管理办法，还能得到推广，让别的单位学习借鉴。

　　另外，项目部还统一批量订购大宗物资，为各施工单位降低了成本，实现了效益最大化。主管物资采办的副经理郝虹晓举了这样一个例子，在采购混凝土套管时，采办部通过大量市场调研和多次谈判，将每米套管的价格降低了近400元，仅此一项就为项目节约成本100多万元。

　　项目统一掌控

　　让各家得实惠

　　由于省下来的钱能为己所用，各家单位精打细算的例子比比皆是。

　　一公司通过建立“我身边的浪费”档案，开展“我为节约支一招”活动，杜绝了油料、焊丝、手套、粮食和纸张等一些不起眼的浪费；三公司在去年年底的枯水季，就完成了3条中型河流的穿越，在规避了雨季施工风险的同时，大大降低了施工成本；四公司在中标后做的第一件事，就是将成本测算出来，重点对实际发生的费用进行考核，例如在车辆管理上，每天统计行车记录仪的里程，司机每周报销过路过桥费票据时，要进行费用核算；五公司在要求机组节约的同时，项目部首先做出表率，他们将全部人员集中在一间办公室办公，在降低房间租赁费用的同时，提高了工作效率。

　　由于用油量较大，各家单位还通过协商，在油品价格不变的前提下，让加油站把油料送到机组，节省了跑加油站拉油往返发生的费用。