记者在广西销售南宁分公司中心站采访时，经理柏杨春说：“实行加油站创新管理模式以来，又让我有了重新找回大客户的强大动力。”时至今日，柏杨春回忆起5月14日20多辆军车排着长队到金宏加油站加油的壮观场面，仍津津乐道。

　　目前，广西销售创新管理模式，在13个分公司开展的中心站、合并站、子母站、联合站管理模式，经过3个多月探索实践，近20座双低站成功摘帽，为加油站蹚出了一条增量增效的路子。今年前5个月，广西销售双低站单站日销量比去年同期增幅12%，人均纯枪量比去年同期增幅63%，人工成本比去年同期降幅2.7%，吨油商流费比去年同期降幅21.5%。

　　中心站管理：整合资源

　　将同一个商业圈内的加油站纳入统一管理，联合开发客户，实现客户资源和人力资源的共享，实现共同进步，这是广西销售公司中心站管理模式。

　　今年3月，南宁分公司把金宏、金达、武邕3座加油站划归中心站管理后，武邕加油站马上扳回了武警消防训练基地这个用油大客户。柏杨春对此深有感触，说：“中心站管理模式优点在于资源可以统一调用，可以方便快捷地满足客户需求。”

　　柳州分公司也将长年处于双低的8座加油站实行中心站管理模式，共同探访从江到柳州的大巴车队，以便更好地满足客户需求，同时为客户提供快捷加油通道、司机临时休息室等服务项目，重点开发潜在客户。目前，已有3座加油站脱离低销站。

　　合并站管理：实现1+1＞2

　　广西销售公司把地理位置邻近的2座或者3座加油站进行合并管理，并站管理后仅设一名加油站经理，管理上更趋合理，能灵活调度用工，有效节约用工成本、提高员工收入。

　　南宁分公司的银沙、智和站合并管理后销量增幅明显。合并管理后，加油站经理可以合理、统一调度两个站的用工和资源。并站管理后，原来定点的客户可以根据需要在这两个站中选择加油，方便了客户，也为客户节省了时间。加油站经理还在两个站中通过用工调度，达到以强带弱、取长补短的目的。智和加油站的日销量由原来8吨提高到4月份的10吨。

　　南宁分公司3月15日将8座加油站合并为4对管理后，日均增销12.6吨，优化用工9名。

　　子母站管理：互为支撑

　　根据加油站所处地理位置及客户商圈情况，广西销售公司将相邻且客户群体相近的加油站实施以强带弱、互为支撑的子母站管理模式，实现了优势互补，市场竞争能力显著提高。

　　柳州分公司的三桥加油站和跃进加油站就是子母站管理模式的典型代表。位于市中心的三桥、跃进站直线距离不足1公里，实行子母站管理后，跃进站有三桥站这个强大的母站做支撑，全力推行自助加油。现在的跃进站，早班只需1名员工，中、晚班只需2名员工，整个加油站用工总数从去年的15人优化为目前的7人。对于不习惯自助加油的客户，跃进站直接向母站三桥分流客户，不会造成客户的流失。今年前6个月，两座加油站节约用工11人，跃进站销量稳中有升，三桥站汽油销量同比增长16%，实现降本增效。

　　联合站管理：增强竞争力

　　把连片、连线的加油站实施联合管理，共享信息资源和客户资源，抱团应对市场竞争，用一个声音、相同的政策开发维护区域客户，是广西销售公司联合站管理模式。

　　联合站管理模式可以有效地避免片区内部加油站的竞争内耗，共同应对竞争对手，实现“肥水不流外人田”。位于柳石路的柳州分公司新兴、柳兴、柳乐3座加油站实施联合站管理后，三座加油站联合为定点客户保供，增强与竞争对手的竞争能力，进一步抢占市场份额。

　　“联合后，我们可以有效整合资源，给客户提供更优质的服务和更强的保供能力，有效增强客户对我们的信心，提高在这个区域的品牌知名度，对我们开发客户极为有利。”站经理朱艳娜介绍说。

　　据悉，实施联合管理后，新兴、柳兴、柳乐3座加油站今年销量比去年同期增长12.96%，而柳乐、柳兴2座站也已脱离低销站行列。

　　短评：

　　组合的力量

　　随着市场竞争的加剧和客户对服务需求的多样性，打破加油站“单打独斗”的经营管理模式势在必行。广西销售公司充分考虑加油站所处商圈特点、客户需求、加油站地理特点和竞合关系，创新发展了中心站、合并站、子母站和联合站管理模式，是一种有效的因地制宜、因站施策的加油站管理模式，也是“一站一策”的发展和深化，能有效地实现加油站之间信息资源、客户资源的共享和管理，避免区域内站与站之间的竞争内耗，实现抱团应对市场竞争，避免客户资源的流失，实现管理效益最大化。

　　不管采取哪种管理模式，销售企业的终极目标是提高加油站销量、提高员工劳动效率、提高客户满意度，提高员工的收入，实现有质量、有效益、可持续发展。